Les bibliothèques, outils de politiques publiques : quelques conseils aux bibliothécaires

Fin 2017, j’ai failli animer une table ronde sur la place des bibliothèques dans les politiques publiques locales.

Celle-ci ayant été finalement annulée, je me retrouvais seul détenteur des notes que m’avaient envoyées les deux participantes pressenties :

• Françoise Legendre, inspectrice générale des bibliothèques.
• Laurence Favreau, directrice de la lecture publique de l’agglomération Val Parisis.

Je trouvais dommage que ces propos fort utiles ne soient pas diffusés. Ils s’adressent d’abord aux responsables de bibliothèques, mais peuvent également être utiles à tout membre d’une équipe quelles que soient ses fonctions.

Françoise Legendre et Laurence Favreau ont bien voulu que mon blog serve de support à leurs propos. Les voici donc, sans que j’y aie rien changé. Il ne s’agit là que de notes lapidaires présentées sous forme de conseils rapides, qui devaient servir de point de départ à des échanges et prolongements.

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Connaître le territoire

Connaître le territoire et montrer qu’on le connaît (particulièrement lors d’une prise de poste, ou lors de l’arrivée d’une nouvelle équipe municipale, etc.). Il n’y a pas l’ombre d’un diagnostic ? Il faut en dresser un, même synthétique, et le partager, cela peut constituer le début d’un dynamique d’équipe et d’un dialogue avec la collectivité. Il y en a un? Il faut vérifier son actualité et sa pertinence…

Connaître le territoire, c’est être à l’aise dans les noms des quartiers, les habitudes de transports, le visage de la ville ou du bourg, y compris ce qui ne se trouve sur aucune plaque ni pancarte, dans aucun livre…

Si on ne connaît pas bien, pas du tout, parce qu’on arrive par exemple, trouver sans tarder des gens qui vont vous renseigner, notamment dans l’équipe de la bibliothèque, mais aussi ailleurs…

Trouver la juste place dans les politiques de la collectivité

S’il n’y a pas de politique rédigée, défendue, portée, il y a une politique malgré tout !

ou quand l’indifférence (si possible bienveillante) permet de faire avancer des projets portés par les bibliothécaires (et les usagers !)

Bien connaître ce qui est prioritaire pour les élus de son territoire et voir comment s’y faire une place en adaptant des propositions susceptibles de soutenir et d’enrichir des axes de politique autre que culturelle (de la sécurité aux déplacements en passant par la gestion des déchets, les aires d’accueil des gens du voyage ou l’éclairage public !)

Nourrir les obligations faites aux collectivités en contribuant au sens.
Ex : Commission intercommunale d’accessibilité aux personnes handicapées : des offres adaptées dans des bâtiments obligatoirement rendus accessibles (AD’AP – agenda d’accessibilité programmée – pour les bâtiments, mise en accessibilité des réseaux de transport etc : une fois qu’on arrive quelque part, il est intéressant d’y trouver quelque chose !)

Saisir des opportunités : capter au vol l’intérêt d’un élu pour tel ou tel sujet et s’en servir pour alimenter un projet dans notre champ d’intervention c’est tisser des liens.

S’appuyer sur des sujets portés par d’autres services, d’autres compétences (et donc parfois d’autres élus que ceux en charge de notre secteur) pour faire levier de contribution et débloquer des moyens pour améliorer le service aux usagers (ex : projet de hors les murs dans les aires d’accueil des gens du voyage, acquisition d’un véhicule pour le service, véhicule qui servira à d’autres projets non déblocables auparavant).

Assumer ses préconisations et assurer l’exécution des décisions de la collectivité même si elles ne sont pas identiques à celles initialement portées : s’adapter.

Dessin de Dominique Lahary paru dans Bibliothèque(s) n°71-72, décembre 2013

Identifier la juste place professionnelle

Rester à sa place mais ne pas forcément tenir en place, c’est-à-dire ne pas attendre d’être  sollicité pour proposer ; assurer une veille active, maintenir une dynamique de propositions, de projets et savoir attendre le moment juste pour proposer et mettre en oeuvre.

Contribuer à l’image positive de la collectivité et contribuer à sa construction : service public vitrine ; trouver les bons indicateurs, ceux qui “parleront” aux élus.

Ne pas mépriser ceux qui ne sont pas bibliothécaires (la majorité du genre humain, les élus et la hiérarchie administrative entre autres).

Gagner et maintenir la confiance des élus, des directeurs administratifs: savoir garder une certaine réserve aussi, tout en existant. Répondre aux questions avec diligence et rapidité,  savoir donner le coup de collier quand il faut, savoir distinguer coup de collier et folie permanente ; respecter la place de chacun pour maintenir le dialogue à chaque niveau (élus, DGS, DGA ou chefs de service).

Se faire comprendre et comprendre les autres… surtout les décideurs ! Gare au jargon bibliothécaire ou alors, il faut être habilement pédagogue, avec discernement!   Chaque collectivité a sa part de jargon budgétaire, administratif, ses abréviations (CP: non ce n’est pas la première classe à l’école, ce sont les crédits de paiement…) : se les approprier.

Au passage, casser l’image tenace du bibliothécaire dans sa tour d’ivoire ou l’image d’une institution poussiéreuse : entendu en plusieurs circonstances de la part d’élus ou de DG : «  les bibliothèques c’est très bien, mais nous, on veut foncer sur le numérique »…

Ne jamais jouer un élu contre un DG ou inversement, ni un élu contre le maire ou le Président !

Identifier les instances, les temps (formels ou informels) où se jouent les choses et tâcher d’y être invité, d’y participer.

Se garder d’être identifié comme un appui de la liste d’opposition… (question de confiance…).

Se souvenir que ce n’est pas le professionnel qui a le pouvoir en collectivité, mais les élus.

En cas de mur d’adversité (absence totale d’écoute et de prise en compte de la part des décideurs, dans la durée, mépris total, dans la durée, des avis professionnels, catastrophe budgétaire , constat de souffrance personnelle, absence totale, même lointaine, d’amélioration…) que faire ? Parfois repli patient sur des volets professionnels internes, parfois mobilité quand c’est possible familialement etc. à considérer comme une option possible, et pas un échec personnel…

Affirmer ses compétences

S’affirmer comme porteur de compétences spécifiques,  au service de la collectivité et des publics, et moteur d’une équipe qui elle aussi porte des compétences spécifiques.

Être identifié comme professionnel “sérieux”, ne pas estimer que la position est acquise, refaire ses preuves à chaque dossier, maintenir la qualité.

Valoriser les compétences du service : la mise en musique sur le terrain est du fait des équipes ; la réussite est une oeuvre collective élus + professionnels.

Travailler en transversalité

Sortir impérativement de son cadre pour s’associer à ceux des autres services de la collectivité et contribuer comme acteur plein et entier même si cela n’apparaît pas évident aux élus (et aux autres chefs de service) dans un premier temps.

Identifier des « alliés »  au sein de la collectivité: DGA ou DGS si possible bien sûr, tel ou tel élu, chargé de la culture entre autres, autres responsables de services (pas seulement les services culturels: ressources humaines, services sociaux, sportifs, services techniques, bâtiments, budget : aller les voir, se faire connaître, comprendre comment fonctionnent leur service, leur difficulté, leurs priorités, leurs méthodes, leurs alliés !

S’impliquer dans le management

Ne surtout pas mépriser les aspects de gestion et management: se considérer comme un « pur » acteur culturel qui n’a pas à « s’abaisser » à ces vils aspects … peut être fatal.

Jouer collectif avec son équipe, tout en assumant sa fonction de directeur : TOUT ne se dit pas, ne se partage pas…

identifier des alliés au sein de l’équipe : sans pour autant donner aux autres l’impression de constituer un « clan de privilégiés avec lesquels le directeur cause »).

Expliciter les orientations politiques aux équipes et remettre le service en perspective dans ces orientations ; identifier les contributions et les marges de manoeuvre, surtout si elles ne sont pas immédiatement perceptibles.

Manager dans un mouvement perpétuel d’accompagnement du changement mais ne pas se perdre dans les multiples directions prises au fil du temps : sélectionner et hiérarchiser pour assurer et rassurer.

Savoir communiquer et “comprendre” la collectivité

Savoir prendre la parole et, surtout, synthétiser…

Identifier les « moments » des politiques publiques : parfois, ce n’est pas , ou plus, ou pas encore, le moment de la culture, ou de la lecture publique. Comprendre pourquoi, préparer les argumentaires, oraux et écrits en les adaptant aux contours, au langage, au temps de la collectivité.

Savoir être patient, tenace (admettre la durée liée aux politiques publiques), être insistant avec doigté (quand c’est possible, avec humour) : construire les conditions nécessaires quand « le moment » viendra, identifier les briques pouvant aider à susciter un moment favorable…

Identifier en quoi le décideur peut être « gagnant » lorsque vous proposez ou défendez quelque chose.

Quand les conditions le permettent, susciter (adroitement) un mouvement d’opinion : les habitants peuvent peser, le monde associatif, institutionnel ,etc, sans pour autant risquer de perdre la confiance de la collectivité.

Sans colère, sans pathos, en mettant toujours en avant le professionnalisme, exposer les difficultés, les conséquences d’éventuelles baisses de moyens, élaborer des scénarios, maintenir le dialogue sur un plan professionnel.

Ne pas rester seul : association professionnelle, locale, nationale, structure de coopération, conseil syndical.

Être honnête dans la présentation des objectifs et des résultats, sans jargonner et en travaillant en priorité la manière de présenter les éléments clés aux élus.